Faire vivre l'humain au cœur de l'économie.


Bienvenue sur le blog de Finance for Entrepreneurs. Voici notre traduction de « finance for entrepreneurs » : mettre la finance au service des entrepreneurs ! Pourquoi ce projet ? Pour faire vivre l’humain au cœur de l’économie. Comment ? Suivant l’adage « Pour changer l’économie, changez les outils de mesure de l’économie », nous proposons 12 indicateurs d’évaluation et de dynamisation du capital-dirigeants (capital-humain). Ils permettent à nos adhérents certifiés d'animer des formations.


Finance for Entrepreneurs est un groupe de recherche, une communauté réelle. Notre intérêt commun ? La dimension humaine de l'entrepreneuriat et du capital-investissement. Depuis 2008, nous nous sommes constitués en association à but non lucratif, indépendante et autofinancée. Précurseurs en psychologie entrepreneuriale, nous sommes membres de l'Observatoire de l'immatériel.

samedi 4 janvier 2014

Pourquoi l’esprit de fête est-il un facteur-clé de succès pour les entrepreneurs ?


Un grand sage, Ludwig Binswanger, fait une description fine de l’individu joyeux. Or, ce qu’il décrit du “monde” de l’optimiste ressemble fort à l’ambiance idéale pour une équipe de direction. Pourquoi l’esprit de fête est-il un facteur-clé de succès ? Beaucoup le disent. Peu l’expliquent.

Le dirigeant enthousiaste rend son environnement hospitalier et fonctionnel. Tout y est plus simple. Selon l’auteur, l’optimiste ne s’attarde pas sur les difficultés, il “prend tout aisément” : son monde est léger. “Comme il ne s’y frotte pas et ne s’y écorche pas, c’est que son monde est lisse. Comme il traverse la vie aisément, c’est qu’en outre son monde est plat.” Il rencontre peu d’obstacles : “son monde est dilaté ou large spatialementPar conséquent, les choses ne s’y heurtent pas durement mais elles se touchent doucement (…). Il n’a pas à lutter contre des résistances, mais seulement à se laisser porter.”
Impossible pour un entrepreneur dont le quotidien est semé d’embuches ? Pas si vite ! Ce que je vous propose de rechercher ici, c’est une attitude globale, une tendance générale dans votre rapport à la vie. Et plus particulièrement celle qui facilite la chance… Lire la suite

mercredi 10 octobre 2012

Que se trame-t-il dans la transmission d'entreprise ?

L’approche classique de la transmissions des grands patrimoines consiste à maximiser/optimiser ce que l’on va laisser à la génération suivante. A cet effet, on fera appel aux experts financiers pour préserver le capital, aux avocats pour en conserver le contrôle et aux fiscalistes afin de réduire l’empreinte fiscale.

Cependant en dépit de l’efficacité de ces trois grandes familles d’experts, les recherches montrent que 7 à 8 transmissions sur 10 échouent ! Il manque donc des éléments capitaux dans le processus actuel, sans lesquels ce taux d’échec perdure.

Que se trame-t-il dans l’acte de transmettre ?

L’acte de transmettre introduit une tension entre le respect de l’héritage reçu et l’invention de soi même. Il s’agit de faire coïncider ce que l’on a appris, ce que l’on devient, ce que l’on fait ainsi que la trace que l’on désire laisser. C’est avant tout un acte de reconnaissance avant d’être un acte de connaissance.

Quel est le secret des transmissions réussies ?

Le secret réside principalement dans le travail sur le capital humain et intellectuel plutôt que financier. Le capital humain est la combinaison des valeurs d’une famille de leurs compétences ainsi que de la qualité de leurs interactions. Souvent, dans les facteurs explicatifs d’une réussite économique/financière fulgurante se trouvent également les germes de l’échec de sa transmission.

Aussi effrayant soit il, le taux d’échec d’environ 70% n’est pourtant pas une fatalité. En tant que conseil de famille, ma mission est d’aider ces familles non seulement à dépasser les risques à l’origine de ce taux d’échec. Il s’agit d’un travail de conseil pur. Je ne creuse pas les causes subconscientes ou les évènements passé. Cependant je fais partie d’une équipe plus large avec un spectre de compétences dans lequel je puise.

Et vous, quelle est la pertinence de votre plan de transmission ?

Cyril Fort

dimanche 7 octobre 2012

Meilleures performances par l’auto-mesure ?

La quantification de ses capacités dans le but d’améliorer ses performances est une pratique utilisée depuis longtemps par les sportifs de haut niveau. L’adoption de cette pratique par les consommateurs et les salariés est récente. Sa diffusion a été facilitée par la prolifération des applications informatiques intégrant des fonctions de traitement statistique et des méthodes de recherche utilisées en psychométrie, comme par exemple, l’experience sampling method (ESM)[1].

La Harvard Business Revue (HBR) a publié en septembre dernier un article intéressant sur ce sujet, You, By the Numbers. Better performance through self-quantification [2], écrit par H. James Wilson, chercheur à Babson Executive Education. L’article traite de l’auto‑mesure (auto-analytics), une pratique qui consiste à collecter délibérément des données sur soi-même dans le but d’améliorer ses performances et son bien-être par une meilleure conscience de soi.

En préambule de son article, H. James Wilson évoque l’exemple de Stephen Wolfram, un entrepreneur et scientifique passionné de mathématiques, qui a collecté pendant 22 ans des données sur ses habitudes au travail : les courriels, le temps passé en réunions, le temps passé en conversations téléphoniques, les appels entrants et les appels sortants, les nombre des frappes sur le clavier… Ce travail d’auto-mesure a révélé le fait qu’il était attaché à ses habitudes et qu’il aimait travailler seul, tard dans la nuit. 
Fallait-il 22 ans pour arriver à cette prise de conscience ? La question mérite d’être posée. Selon H. James Wilson, l’exemple de Stephen Wolfram montre qu’en absence d’un but clair d’amélioration de ses performances - j’ajouterai, d’une réflexivité bienveillante - les données issues de l’auto-mesure risquent de rester inexploitables. 
Typologie des outils d’auto-mesure
Il existe aujourd’hui, selon H. James Wilson, deux groupes distincts d’outils d’auto-mesure : les trackers et les nudgers. Les trackers mettent en lumière les modes de fonctionnement de l’utilisateur et l’aident à fixer ses buts. Par exemple, ils permettent de tracer les habitudes de sommeil, la consommation d’aliments gras, la consommation de sucre, le temps passé en réunions, la fréquence des visites chez les clients,…
Les nudgers sont des outils « d’aide à la décision » qui guident l’utilisateur vers ses buts à l’aide de questions adaptées à ses préférences. Ce sont des applications on line qui interpellent l’utilisateur et lui rappellent, par exemple, qu’il est temps de prendre une pause, ou bien, d’arrêter de boire du café, ou bien, de ralentir votre rythme de parole pendant une présentation,…. Le logiciel propose les bonnes questions au bon moment grâce à  la reconnaissance préalable des préférences de son utilisateur. Actuellement, la tendance est à la convergence des trackers et des nudgers en une seule application accessible à des utilisateurs interconnectés[3]
Quelles sont les pratiques auxquelles s’appliquent ces outils ?
Elles sont nombreuses : mieux étudier, être à l’heure, zéro dettes, passer plus de temps avec sa famille, mieux dormir, mieux manger, reprendre un entrainement sportif, aider les autres, apprendre à apprendre….. H. James Wilson les regroupe en trois catégories selon la dimension mesurée : le physical self, le thinking self et l’emotional self
Les outils qui s’appliquent au domaine du physical self, Sleep On It, Fitbit, Jawbone Up, Nike+ FuelBand, se focalisent sur les habitudes corporelles : se nourrir, dormir, pratiquer un sport,… Par exemple, Sleep On It collecte des données quantitatives et qualitatives sur les habitudes de sommeil. Compte tenu de cela, il permet à l’utilisateur de comprendre pourquoi certains jours il se sent dynamique ou, au contraire, léthargique et comment il peut optimiser la relation entre ses priorités, le repos et sa performance. 
Rescue Time, Quantified Mind, EPOC neuroheadset, Voyuri sont des outils qui couvrent le domaine du thinking self. Ils se focalisent sur les préférences de pensée et sur la productivité du travail intellectuel. Voyuri, par exemple, permet à l’utilisateur de visualiser où et dans quelle mesure il focalise son attention lorsqu’il surfe sur le web. 
Les outils qui couvrent le domaine de l’emotional self, MoodPanda, 750 Words, Mappiness, MoodKit,… se focalisent sur la production des données permettant à l’utilisateur d’identifier la relation entre ses émotions, ses décisions, ses actions, les situations où il se trouve. MoodKit, par exemple, aide l’utilisateur à tracer ses émotions dans le temps. Sur la base de ces données l’application lui fait des recommandations pour améliorer sa performance et sa satisfaction. 
« Better performance through self-quantification » : s’agit-il d’une idée nouvelle ? 
Les outils sont récents, le principe est ancien… Les applications informatiques permettant la quantification des habitudes d’une personne (self-quantification) sont le fruit de nombreux travaux de recherche réalisés dans les domaines des sciences cognitives et du comportement. Aux Etats Unis ces travaux mobilisent des laboratoires de recherche, des internautes et des entreprises dans un véritable mouvement de co-création de connaissances. C’est le cas des projets Quantified Self (http://quantifiedself.com/about/), Quantified Mind (www.quantified-mind.com), Experientia (www.experientia.com/blog/). Adossés à un blog, à un site Internet et à une communauté d’utilisateurs intéressés par l’auto-traking, ces projets proposent à qui le souhaite d’expérimenter et d’améliorer les applications de self-quantification à l’étude.
A proprement parler, la pratique de la mesure des performances individuelles dans le milieu professionnel n’est pas complètement nouvelle. Depuis l’essor de l’industrialisation à la fin du XIXe siècle et ce grâce aux travaux initiés par Frédéric Taylor il est bien admis que les conditions de travail (la luminosité, la cadence, le bruit, le stress) ont une incidence directe sur la productivité des personnes aux postes de travail. 
Ce qui est vraiment nouveau c’est l’opportunité donnée à chacun de produire des données sur ses pratiques grâce aux NTIC et à la facilité d’accès aux applications informatiques par toutes sortes de canaux : ordinateurs, téléphone portable, ipod... Grâce à cela, aujourd’hui les salariées peuvent choisir les habitudes professionnelles qu’ils souhaitent mesurer, les outils pour collecter ces données, les tâches et les techniques qui les rendent plus productifs et dont ils sont les plus satisfaits,… tout cela indépendamment du contrôle des managers[4]. Des managers qui, pour la plus part d’entre eux, sont régulièrement confrontés eux-mêmes à l’évaluation de leurs performances.
L’article You, By the Numbers. Better performance through self-quantification de H. James Wilson a mis en avant l’idée que l’auto-mesure permet à un utilisateur d’accéder à sa capacité à réfléchir sur ses pratiques pendant l’action et sur son action et de changer. Cependant, le fait que la self‑quantification conduise à une meilleure conscience de soi et, par là, à l’exercice d’une réflexivité bienveillante facilitant les performances et le bien être de la personne ne vas pas de soi. 
D’une façon plus générale affirmer que l’auto-mesure est un passage obligé pour améliorer ses performances professionnelle, personnelles ou sportives, c’est affirmer le caractère opératoire de la réflexivité humaine dans toute sa complexité, cette capacité qu’à la personne humaine à réfléchir pendant l’action, sur son action, sur le sujet de l’action et à changer, sous certaines conditions, son mode opératoire. 
Il est prometteur de considérer que les recherches appliquées portant sur la dimension humaine en capital‑investissement réalisées par l’association Finance For Entrepreneurs (FFE) viendront enrichir cette perspective. Rappelons que FFE développe des indicateurs pour la cartographie et l’accompagnement du potentiel entrepreneurial et des risques liés aux porteurs de projets et dirigeants d’entreprises. Son approche est fondée sur l’attention accordée aux expériences concrètes et personnelles des entrepreneurs, des investisseurs et des praticiens de l’accompagnement de ces deux acteurs incontournables de la vie économique et sociale. 
Douze indicateurs ont déjà été construits

 « héros de sa vie », « conditions de vie », « leadership », « tolérance à la critique », « initiatives et réalisations », « rapport au jeu », « capacité à déplacer les règles », « rapport au temps », « conscience de l’argent », « confiance et ancrage corporel », « capacité à générer du vivant », « capacité à rester au centre ». En collaboration avec Symatop, start-up de Limoges ayant bénéficié de plus de 1 M€ d’investissement, un test de personnalité entrepreneur est aujourd’hui commercialisé. Plus qu'un test, l’exercice TopProfil Entrepreneur permet l'évaluation et l'accompagnement du potentiel entrepreneurial de porteurs de projets, de dirigeants d'entreprises et d'équipes de direction.

Cet outil associe 15 ans de recherche en psychologie entrepreneuriale, les neurosciences et des algorithmes innovants. Il permet à des coachs, des investisseurs, des incubateurs et des décideurs d’animer et de cadrer une rencontre autour d'un projet d'entreprise. Les innovations du TopProfil Entrepreneur :
  • La diversité et la complexité des personnes sont prises en compte.
  • L'approche est fondée sur la hiérarchisation et non l’élimination de paramètres (pas de catégorisation).
  • Le participant est appréhendé dans le cadre de son propre fonctionnement, il n'a pas à entrer dans un cadre d'évaluation.
  • La méthodologie repose sur une logique d’exercice : la mise en mouvement du participant favorise les prises de conscience.
Rodica MICU
Merci à Benoit Arnaud (Groupe Edhec) pour sa recommandation de l’article de James Wilson.


[1] Pour une définition simple de la méthode voir l’article « Experience sampling method» sur wikipaedia http://en.wikipedia.org/wiki/Experience_sampling_method.
[2] Wilson, J. H., 2012, You, by the numbers. Better performance through self-quantification, Harvard Business Review, September, p. 119-122.
[3] Les applications StickK (www.stickk.com), Beeminder (www.beeminder.com), Personal Analytics Companion (PACO) (https://quantifiedself.appspot.com) sont les illustrations de cette tendance.
[4] Selon H. James Wilson Quant, l’auto-mesure pourrait être également un vecteur d’innovation et de croissance pour l’entreprise, cf. H. James Wilson, Five Good Reasons to Champion Auto-Analytics in Your Organization, January 26, 2012, disponible sur http://blogs.hbr.org/cs/2012/01/five_good_reasons_to_champion.html, consulté le 2 octobre 2012.

mercredi 18 avril 2012

La capacité à rester au centre du dirigeant



Synthèse suite au workshop Finance for Entrepreneurs de février sur un projet de 12e indicateur pour la valorisation du capital-dirigeant.

1- La capacité à rester au centre du dirigeant lui permet d'aligner les intérêts, de coordonner et d'entraîner.

2- Sa pensée de l'action lui permet de rester au coeur de la situation, et en retour de stimuler sa pensée structurante de l'action. Son Intelligence de contexte découle du contexte et lui permet de rester au centre du contexte.

3- Elle consiste à recevoir les informations, s'immerger, s'imprégner puis analyser et enfin synthétiser, bref, discerner. L'intelligence situationnelle permet la vision d'ensemble puis la sélection/coordination d'éléments pertinents.

4- Le dirigeant génère le positionnement et la dimension de sa sphère d'influence : son rayonnement soi/équipe/produit/marché. Il sait l'agrandir, la réduire, la déplacer, l'installer... en tant que système, et au cœur d'un système.

5- L'entrepreneur est le lieu de conscientisation privilégié d'un triple mouvement : soi/entreprise/environnement. Il accepte le changement pour en faire une force créatrice.

6- La capacité à rester au centre requière d'alterner imprégnation de l'environnement extérieur puis de prise de recul apaisée/centrée/statique en vue d'une nouvelle mise en mouvement constructive et dynamique. Absorber le chaos, puis le transformer, pour créer ou poursuivre un développement.

7- Comme l'empereur chinois, l'entrepreneur écoute les choses - la disposition/propension des choses (tendance naturelle) - pour une action de moindre effort. Pour l'action efficace. Il est l'onde autour de laquelle la matière s'organise : le Tao dans le chaos.

8- Il est au centre comme pilier pour stabiliser, et comme levier pour l'essor. Au centre, le dirigeant côtoie et apprivoise vide/manque/aspiration/chute.

9- Il trouve son centre de gravité en lui-même et devient force gravitationnelle du système. "L'ego du dirigeant est le carburant de l'organisation, pas sa boussole." (Sir Ronal Cohen)

10- Le dirigeant est l'Orient, le point de repère, d'orientation : "guider et permettre que l'on se guide à partir de moi". La source de confiance face à l'avenir, le nouveau, la difficulté... Là où naît la vision. Ce qui éclaire.

11- Recentré sur l'être, et non le faire, il trouve sa puissance et sort de l'impuissance (désespoir de ne pas avoir) et/ou de la toute-puissance (rage de vouloir). Au centre il prend toute sa place, et que sa place. Il valorise la complémentarité.


Finance for entrepreneurs est co-auteur du premier référentiel français de mesure du capital immatériel des entreprises http://www.observatoire-immateriel.com et coédite un Exercice de Personnalité Entrepreneur, Outil relationnel d'Aide au Discernement (OAD 2.0) http://www.active-business-developpement.fr/fr/TopProfil-Entrepreneur

vendredi 6 avril 2012

Publications de nos membres - Avril 2012

L'humain avant l'Excel

Remettre l'humain au centre du processus de capital-risque est essentiel mais exige méthodes nouvelles et volonté réelle de s'affranchir un peu des critères classiques d'analyse des opportunités. Dans le métier du capital-investissement il est frappant de constater à quel point les acteurs disposent de peu de méthodologies et consacrent peu de temps et d’argent à l’analyse de l’humain, focalisant leurs efforts et leurs ressources sur les diligences comptables, fiscales et juridiques, pour lesquelles des budgets très conséquents sont alloués. Arnaud Delattre (Starquest Capital) Le Cercle Les Echos http://lecercle.lesechos.fr/entrepreneur/creation-dentreprise/221140413/lhumain-avant-lexcel


MBO, LBO, OBO : le sens caché des opérations à effet de levier

Vernissage rue Charlot à Paris lundi. Rencontre d’un entrepreneur de 37 ans, que nous allons rebaptiser Tom. Il a construit en 8 ans un groupe qui fait aujourd’hui 62 M€ de CA. Nous avons des amis en commun et quand je lui raconte mon métier, il me confie négocier une grosse transaction avec un fonds de private equity. Il m’explique longuement le montage (je ne suis pas un rapide) et plus on décortique, plus on découvre d’implications cachées dans l’opération. Matthieu Langeard (Human Equity) Le Cercle Les Echos http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/finance-marches/finances/221145366/mbo-lbo-obo-sens-cache-operations-a-effet-lev



Changer le comportement des banques sur les territoires

Ne réduisons pas l’économie à son seul aspect financier : elle comporte aussi une dimension de lien social, de réciprocité, de don, d’échange gratuit ! « L’économie, ce n’est pas que de l’argent, c’est aussi de la relation de confiance, la réciprocité dans un échange gratuit, du don ». Martelé par Jean-Pierre Worms, et repris par d’autres participants, c’est l’un des messages forts de la rencontre du 27 mars 2012, organisée par le Labo de l’Économie Sociale et Solidaire. Michel Zala (Plum'unique) Le Cercle Les Echos  http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/finance-marches/banques-assurances/221145095/changer-comportement-banques-territ



L'ADN de l'entrepreneur selon Saint Ersnt & Young

Les entrepreneurs partagent des traits de caractères communs. Au centre se trouve : 1/ Libre arbitre décisionnel (locus de contrôle interne, ouverture au changement), conviction que les événements dépendent directement de ses propres actions, attitude qui consiste à penser que nous contrôlons nous même notre propre environnement. 2/ Esprit opportuniste (volonté de saisir des opportunités de manière optimiste) : état d’esprit, point de vue opportuniste qui discerne et saisi des opportunités là ou d’autres voient des bouleversements, du chaos, des risques. Synthèse par Christophe Place (Virtosango)  Finance for Entrepreneurs https://sites.google.com/site/financeforentrepreneurs/adn-entrepreneur-ernst-young


Le génie de Danone

Danone est le leader mondial des produits laitiers frais. Véritable fruit social total, selon l'expression de Marcel Mauss, l'entreprise est le symptôme de toute une époque. Le sens donné à leur vie par ses fondateurs, sur fond d'histoire familiale, industrielle et nationale, s'est converti en une institution marchande, à la fois très rentable et en avance sur son temps en matière de responsabilité sociale. Par quels mécanismes inconscients ? Didier Toussaint (DIT) éditions Descartes & Cie http://www.amazon.fr/Le-g%C3%A9nie-Danone-Didier-Toussaint/dp/2844462340/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1333707181&sr=1-1

mardi 6 mars 2012

Five Leadership Lessons

Five Leadership Lessons From James Kirk – by Alex Knapp - Forbes

Takeaway:
In his many years of service to the Federation, James Kirk embodied several leadership
lessons that we can use in our own lives.

We need to:

1. keep exploring and learning.

2. ensure that we encourage creativity and innovation by listening to the advice of people with vastly different opinions.

3.occasionally get down in the trenches with the members of our teams so we understand their needs and earn their trust and loyalty.

4. understand the psychology and to play poker no chess -

and 5.learn to radically change course when circumstances dictate.

By following these lessons, we can lead our organizations into places where none have gone before.

Complete article : go to Forbes

dimanche 4 mars 2012

Le « top entrepreneur », au top de la manipulation ?


Déjeuner cette semaine avec mon ami B., directeur associé d’un des principaux fonds de capital-risque de l’Afic, l’Association française des investisseurs en capital.

Lire notre article sur le Cercle des Echos.


mercredi 1 février 2012

L'intelligence de contexte et la capacité à rester au centre du dirigeant.


Dîner-workshop en février 2012 au Mouvement des entreprises de France :
  • L’intelligence de contexte : réception d'informations et vision d'ensemble, imprégnation, discernement,...
  • La capacité à rester au centre : alignement des intérêts, coordination des moyens et des acteurs, condensation opérationnelle, entraînement des personnes, pensée structurante de l'action,..
« L'aventure entrepreneuriale se confronte à des situations mouvementées, marquées par beaucoup d'inattendu et régies par des modes d'actions différents. L'entreprise vit par étapes, avec des enjeux, des tailles d'équipes et des modes d'organisation évolutifs. De la même façon les individus possèdent et utilisent des qualités nombreuses, mais dont la pertinence par rapport au contexte comme la résonance par rapport à leur propre épanouissement varient. L'enjeu permanent, dans ces situations mouvantes, est de garder l'alignement entre les objectifs actualisés de l'entreprise et les énergies individuelles. Dans l'oeil favorable de ce cyclone qui ne laisse pas d'être menaçant : l'entrepreneur. Et un ressort obligatoire : le discernement. L'idée n'est-elle pas précisément de réussir à rester au centre, pour avancer sans casse au rythme du cyclone ? Intelligence de contexte et capacité à rester au centre du dirigeant, notre 12ème indicateur ? » François Bert 

En 2012 nous prendrons le temps, collectivement, de déplier, enrichir, associer,... puis de laisser décanter, infuser, fertiliser avant de recommencer... pour peut-être distiller un nouvel indicateur pour la cartographie et l'accompagnement du potentiel entrepreneurial et des risques liés aux porteurs de projets, aux dirigeants d'entreprises et aux équipes de direction.

En 2011 le travail d'équipe avait ainsi produit un 11e indicateur  : le Rapport au temps (2011)

Quel est votre rapport au temps ? Comment vous organisez-vous avec le temps ?” L’entrepreneur a-t-il suffisamment élaboré/compris sa relation au temps ? Peut-il en parler de façon assez clair ? Sait-il s’en servir, le gérer, le contrôler ? Aime-t-il le temps (outil) ou en a-t-il peur (stress) ? Se positionne-t-il comme acteur/créateur/origine ou victime du temps ? Est-ce que le ton change quand il en parle ?

Potentiel recherché : a l’art de planifier, a l’art du momentum/time to market (en phase avec son marché), tient ses engagements, s’autorise son propre tempo et autorise les autres, s’autorise l’apprentissage par l’expérience/le droit à l’erreur, orchestre les temps dans l’entreprise et avec/entre les parties prenantes, a une capacité d’intuition/d’anticipation/de flair, est chronoflexible,...


Risques détectés : inconscience de son rapport au temps, contradictions entre le discours et la réalisation (BP), est en souffrance dans son rapport au temps, ne s’autorise pas l’apprentissage par l’expérience, a un temps personnel trop décalé par rapport au temps commun (bien trop rapide ou bien trop lent), a un tempo systématiquement contrariant (rebelle), est chronorigide,...


Informations : fb@financeforentrepreneurs.com

jeudi 1 décembre 2011

Les PDG mégalo sont plus efficaces ? (Oui mais...)

"Quatre chercheurs de l'IMD (Suisse), de l'université de Pennsylvanie et de l'université d'Erlangen-Nuremberg (Allemagne) ont tenté de chiffrer le phénomène en se penchant sur des patrons de laboratoires pharmaceutiques. Résultat : "Nous avons découvert le bon côté du narcissisme", affirment les chercheurs. "Grâce à leur extrême confiance en eux-mêmes, les PDG dotés de puissants ego pourraient bien être les meilleurs quand des décisions courageuses et non conventionnelles doivent être prises pour sauver une entreprise."

"Les chercheurs ont examiné comment 78 patrons de 33 compagnies pharmaceutiques américaines avaient réagi à l'émergence des biotechnologies entre 1980 et 2008. Ils ont mesuré leur "narcissisme" en évaluant combien de fois ils apparaissaient en photo dans les bilans annuels de leur entreprise, selon quelle fréquence leur nom était cité dans les communiqués de presse, et ont mesuré l'écart entre leur paye et celle du numéro 2 de leur compagnie, intéressements et stock-options inclus. Les chercheurs ont alors constaté que les patrons mégalos s'adaptaient mieux et plus vite à ces nouvelles technologies que les autres."

"Ils nuancent néanmoins leurs résultats ainsi : "On peut également imaginer un PDG narcissique qui investit agressivement dans des nouvelles technologies qui ne fonctionneront pas et qui pénalise ainsi sévèrement son entreprise." http://bigbrowser.blog.lemonde.fr/2011/11/22/ijob-un-pdg-megalomaniaque-serait-plus-efficace-que-les-autres/

> Comment détecter et accompagner des caractères forts mais pas caractériels ? Finance for Entrepreneurs travaille la question depuis 2008 et valorise 15 ans de recherche en psychologie entrepreneuriale ! La première production de ce projet collaboratif indépendant associant consultants, investisseurs et entrepreneurs est la conception et l'expérimentation de 11 indicateurs pour la cartographie et l'accompagnement du potentiel entrepreneurial et des risques liés aux dirigeants. Les applications business (hors Finance for Entrepreneurs) rencontrent un accueil enthousiaste !


Quelles qualités fondamentales (configuration clé) génèrent et régulent ces tempéraments ? Extraits du compte-rendu de la 2ème session du séminaire Capital-investisseurs de Finance for Entrepreneurs du 17 juin 2009
Par Matthieu Langeard


Proposition 1 : la maturité de l’ego (narcissisme positif)

Le narcissisme est positif, constructif, quand l’estime de soi et la confiance en soi ont été fabriquées par l’entrepreneur lors de sa trajectoire de vie : par la traversée d’épreuves, de crises, et grâce à des rencontres clés. C’est donc un phénomène secondaire vs. le narcissisme primaire (de base) où l’estime de soi et la confiance en soi sont comme données au dessus du berceau par une fée (ou une grande école).

La question centrale de notre approche de cartographie des forces-fragilités entrepreneuriales de dirigeants est donc : quels sont les moments et rencontres clés de votre vie ? Il est frappant de voir, par exemple, qu’un certain nombre de nouveaux entrepreneurs n’évoquent pas de rencontres clés : ils semblent s’être fait tout seuls, ce qui n’est ni souhaitable ni vraiment possible. L’accès à la gratitude, à la reconnaissance de ce que l’on a reçu des autres (ce qu’on leur doit), est un des marqueurs de la positivité du narcissisme.

Deuxième élément de définition de la maturité de l’ego : les aspirations grandioses (rêves, ambitions) sont toujours bien vivantes, mais ajustées. L’enfant nait un peu mégalo et tout puissant. A l’âge adulte, il doit garder ses rêves, ses ambitions – sinon il se banalise, il devient un mouton dans le troupeau – mais les ajuster au monde réel (principe de réalité), sinon il devient… vraiment mégalomane. Entre banalisation et mégalomanie, la porte est donc étroite. Est-ce le chas de l’aiguille dont parle la bible  et par lequel doit passer le chameau ? Je le crois.

Ce fine tuning de l’ego est au cœur de la plupart des traditions culturelles et spirituelles. L’ego, c’est un boulet pour tout le monde. Mais mieux vaut en avoir que pas du tout. Surtout quand on est entrepreneur. Après, toute la question est de voir s’il est plutôt constructif ou… destructeur. Ce n’est jamais très net, ni définitif, mais il est important d’y regarder à deux fois avant d’investir.

Je vous présenterai dans la deuxième partie de ma présentation des fusées éclairantes qui nous permettent d’avoir une certaine visibilité concernant la configuration clé recherchée. L’approche postmoderne des sciences humaines (French Theory, i.e. G. Deleuze, M. Foucault, E. Morin,…) a calmée notre besoin d’une compréhension parfaitement rationnelle et exacte de l’humain (profiling) qui, définitivement, ne rentre pas dans les cases. L’évaluation des hommes dont être respectueux de la diversité et de la complexité des personnes pour être… efficace.

Les bénéfices d’une relative maturité de l’ego sont considérables :
  • La tolérance à l’ambigüité et à la contradiction. On retrouve là 1/ la capacité à prendre des décisions rapides dans un environnement confus de pionnier (le manager d’une business unit  de Nestlé qui a besoin de consulter dix personnes avant de bouger le petit doigt n’est pas adapté à l’environnement hautement entrepreneurial d’une start up) 2/ la capacité à simplifier la complexité du leader 3/ la principale caractéristique de l’individu créatif.
  • Une bonne compréhension / acceptation de la solitude. C’est la principale épreuve évoquée par les entrepreneurs.
  • Une moindre prise à la soumission : cf. la capacité du pionnier à déplacer les règles, bouger les lignes, parfois à la limite de la légalité.
  • Le sens du collectif (et même de la « mission » disent les américain avec un sens certain du marketing). C’est un autre marqueur important du narcissisme positif. Il est donc toujours intéressant de voir si l’entrepreneur est, d’une façon ou d’une autre, un peu transcendé par autre chose que son intérêt personnel. Selon Joseph Campbell, anthropologue américain, les mythes du monde sont tous porteurs d’un même modèle, d’une même pédagogie : le héros (ou l’héroïne). Il lui arrive généralement une aventure en trois temps. 1/ Le départ : remise en cause de statu quo, prise de risque, début de la trajectoire solitaire. 2/ L’aventure initiatique : les épreuves, les crises, et les rencontres clés. 3/ Le retour : fort de son parcours, le héros met son expérience au service de sa communauté. Servir est donc le mot clé.

Proposition 2 : la conscience de soi, qui est à la fois l’agent et le garant de la positivité de l’ego

Elle permet les phénomènes suivants :
  • La reconnaissance de ses limites et la valorisation de la complémentarité vs. compétition. L’entrepreneur doit pouvoir recruter des gens plus forts que lui, et faire grandir ses collaborateurs sans se sentir fragilisé.
  • Les gains sont pensés à long terme : ce qui donne le sens de l'engagement et de l’alliance stratégique (cf. le problème des bonus des traders dans les banques). L’entrepreneur est temporalisé, il inscrit son action dans le temps.
  • La capacité à faire des liens, à apprendre de ses erreurs et être son propre coach.
  • L’identification à des mentors (admiration, envie) peut être constructive. La sympathie, les affinités, sont au cœur des processus d’apprentissage (cf. les notes d’un élève qui sont bien meilleures quand il apprécie sont professeur). D’où l’intérêt, à ce niveau là aussi, de vérifier que l’entrepreneur intègre bien des rencontres clés à son récit de vie : c’est un marqueur de l’ouverture de ses processus d’apprentissage. Or c’est crucial : la transformation personnelle est une des composantes fondamentales du phénomène entrepreneurial (l’autre étant la création de valeur). L’entreprise évolue rapidement. L’entrepreneur doit pouvoir accompagner cette évolution par son développement personnel.

Question : comment évaluer le narcissisme positif et la conscience de soi ? Je vous présenterai quelques uns de nos outils lors de la deuxième partie de cet exposé. C'est tout l'intérêt de nos indicateurs. (lire la suite)

vendredi 7 octobre 2011

DARWIN ET L'ENTREPRENEURIAT


Pascal Picq est paléoanthropologue au Collège de France. Il étudie l’évolution du crâne des hominidés, le comportement des grands singes, les théories de l’évolution… Dans son dernier livre Un paloéanthropologue dans l’entreprise (Ed. Eyrolles) il dénonce la « sélection par l’échec » de la culture des grandes écoles et des grands groupes (« de type ingénieur ou lamarckienne » qui se contente d’améliorer les filières existantes) par opposition à la sélection par la prise de risque de la « culture d’essai/erreur de type entrepreneurial au sens de Schumpeter et de Darwin qui fait émerger de nouvelles filières. »

« Pourquoi dire ‘prendre un risque’ quand on se lance dans un projet plutôt que ‘tenter sa chance’ ? En recherche on apprend plus de ses erreurs que des réussites, ce qui renvoie à un autre déficit culturel, celui de l’innovation. » Pourquoi ? « Toutes nos ‘élites’ ont la même vision du monde, ce qui ne favorise ni l’émergence ni le développement de nouvelles filières. D’un point de vue darwinien, ce ne sont pas nos élites qui posent problème, mais l’absence de diversité de nos élites. »

L’auteur apporte, il me semble, des clés importantes : l’élimination du vulnérable, du non conforme rend l’organisation de plus en plus bureaucratique, de moins en moins innovante. Il fait la promotion d'une sorte de néo-darwinisme favorable à la sélection naturelle, certes, mais dans le foisonnement créatif des types. La culture managériale serait donc contre nature ? Concentrer des mâles alpha, des killers, dans son CODIR c’est – contrairement à l’idée reçue - enfreindre la loi de la jungle fondée elle sur une logique de respect vital de l’écosystème et de diversité des espèces. Il est en réalité plus difficile de travailler avec des gens différents de soi, variés, en valorisant la complémentarité plus que la compétition (le concours de virilité), et en humanisant les rapports pour faire de la vulnérabilité de chacun un atout pour le groupe : c’est là où la personne est atypique qu’elle est une ressource pour l’organisation. Un sujet qui ne peut que faire grandir nos leaders d’entreprises !
 

mardi 7 juin 2011

MANIFESTE POUR L’ENTREPRENEUR ATYPIQUE


Manifeste lu au Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprises (CJD) le 19 novembre 2010 lors de la 5ème session du séminaire Capital-investisseurs de Finance for Entrepreneurs.

Selon Amartya Sen, prix Nobel indien d’économie, le niveau d’évolution humaine d’une société se mesure à la liberté réelle qu’ont ses membres à être ou à faire ce qu’ils désirent. En d’autres termes, le niveau de développement d’une société peut se mesurer à sa capacité à générer des individus atypiques. Amartya Sen articule donc brillamment le paradoxe d’un système social favorable à ceux qui s’affranchissent de la norme banalisante des groupes pour vivre leur atypicité et s’engager fermement dans un processus d’évolution individuelle.
L’enjeu est au coeur de nombreuses traditions. Les porteurs de projets du Management Institute of Paris (MIP) que nous soutenons connaissent bien cette citation qui est la devise de leur école : « deviens qui tu es, fais ce que toi seul peut faire ». Ainsi parlait Zarathoustra, le prophète perse du conte de Nietzche. Selon Martin Buber, philosophe de la tradition hassidique, « avec chaque homme vient au monde quelque chose de nouveau qui n'a pas encore existé, quelque chose d'initial et d'unique. Ainsi devons-nous, chacun selon sa manière propre, établir (…) un service nouveau et faire non pas ce qui a été fait, mais ce qui est à faire. » (Le Chemin de l’homme) La mythologie donne des indices à l’aventurier de l’entreprise de soi. Sa pédagogie de vie universelle utilise un modèle : le héros, ou l’héroïne, dont la trajectoire démarre par la remise en cause du statu quo, le parcours solitaire, et se termine, après les aventures initiatiques, par le service rendu aux siens, donc par la loyauté.
Aujourd’hui, les neurosciences confirment l’intérêt de l’atypicité du point de vue biologique : seul un être individuellement en mouvement se procure des sensations et ainsi s’informe sur son environnement et sur les effets de son action. C’est donc par son mouvement personnel - sa prise de risque -, que l’individu a accès à de l’information et des apprentissages. De plus, comme notre fonctionnement cognitif hiérarchise nos perceptions (il nous ouvre des horizons et en ferme d’autres) nous façonnons le monde dans lequel nous vivons. Inconsciemment nous structurons en bonne partie notre réalité. D’où l’adage « ton attitude détermine ta réalité » ou encore « souris à la vie et la vie te sourira ». Nous comprenons alors pourquoi l’entrepreneur est plus performant s’il est libre d’agir, de tester, d’avancer par tâtonnement, de bricoler du provisoire en renouvellement permanent, s’il est libre aussi à l’égard du pouvoir normatif des groupes sociaux, donc s’il est atypique.
Comment alors faire « passer à l’échelle » une trajectoire individuelle ? Comment passer de l’entreprise de soi à cette créativité collective qu’est l’aventure entrepreneuriale ? Car pour réussir l’entrepreneur doit aussi avoir l’envie et les moyens de devenir un leader social, autrement dit un créateur de culture au sens de création de représentations de soi et du monde, et des valeurs, des comportements qui en découlent. Selon Yves Michel, le créatif culturel dépasse les « raisonnements déterministes pour rechercher d'autres moteurs de production et de développement ». A sa mesure, par son savoir-être et son action il redonne « à l'humanité une nouvelle marge de liberté et ouvre l'éventail de ses choix dans la construction de son avenir » (Les créatifs culturels en France). Comment l’entrepreneur atypique réalise-t-il en lui un pôle d’assemblage innovant du réel ? Comment crée-t-il un monde hospitalier, dynamique et sensé pour lui et pour ceux qui l’accompagnent ?
Le rapport au jeu est la clé. Selon le Winnicott « jouer, c'est une expérience, une forme fondamentale de la vie. » « C'est en jouant, et seulement en jouant, que l'individu est capable d'être créatif et d'utiliser sa personnalité tout entière. » C’est quand il est un petit enfant que l’individu initie cette stratégie de vie. Quand sa mère frustre sa toute-puissance de nourrisson par son absence, il utilise son doudou comme première espace de transition et de jeu ! Selon Winnicott, « Toute personne adulte conserve la faculté de jouer au sein d’un espace intermédiaire. C'est une aire neutre d'expérience située entre elle et la réalité. L'acceptation de la réalité est une tâche sans fin que ces aires intermédiaires [les arts, les sciences, etc.] peuvent soulager. » Elles se situent « en ce lieu où [des espaces] de jeux se chevauchent (…). » « Qu’est-ce que la culture sinon plusieurs personnes « en train de jouer ensemble ? » » « Jouer conduit à établir des relations de groupe. » (Jeu et réalité)
Malheureusement, les groupes humains disposent d’un outil puissant de dramatisation qui tend à nous faire perdre le rapport au jeu. Un outil de dissuasion, de rétorsion ou d’exclusion des candidats à l’atypicité. Plus que la peur, la honte nous assaille lorsque nous  relâchons le lien à notre groupe de référence et lorsque nous nous rapprochons d’un nouveau groupe social. La honte est un outil de rigidification sociale, et une incitation à ce que chacun reste à sa place dans sa case, dans son type. Ce sentiment est certes un facteur d’intégration et d’ancrage car il est bon de jouir d’une place bonne et limitée là où l’on est : la honte sanctionne utilement les restes toujours vivaces de notre toute-puissance infantile et nous aiguillonne pour plus d’intégration sociale. Pourtant le résultat est trop souvent déplorable : l’individu s’adapte, perd son originalité et sa créativité, et devient complice de la logique à la fois enfermante et excluante du groupe…
Alors, nous pouvons nous tourner vers les plus fragiles d’entre nous et apprendre d’eux. L’entrepreneur porteur d’un véritable handicap, physique ou social, est atypique malgré lui. Il sait viscéralement, selon Alexandre Jollien, que « suspendre la lutte, c'est risquer la chute. » (Le métier d’homme) Le jeune philosophe, qui a fait de son handicap un bienfait, considère que « les échecs créent des êtres sans cesse aux aguets. » « Pour qui se risque à renoncer aux illusions, la précarité même de la vie « risque » de devenir alors une source. » « Chaque minute portant l'empreinte secrète du tragique, de la mort toute proche, il conviendra de l'habiter, d'y placer force et joie. Loin de terrasser, ce constat convie à une légèreté. Aucune naïveté, nulle insouciance dans cet état d'esprit pétri de profondeur. La légèreté fournit à l'apprenti du métier d'homme un outil bien précieux, une force inédite capable de dynamiter le monde. » Et pour l’auteur, « rencontrer devient dès lors l'occasion de façonner les outils pour forger une individualité », « l'homme ne se construit que dans la présence de l'autre. »
Finance for Entrepreneurs valorise donc les entrepreneurs atypiques. Nous faisons la promotion de la créativité, de l'épaisseur humaine et de trajectoires de vie intenses et singulières qui ne rentrent pas dans les cases mais donnent du sens à l'action. Comme dit Maud Louvrier-Clerc, responsable de la recherche, « l'atypique qui reconnaît son handicap - visible ou invisible - fait de sa manière de penser de façon « extra-ordinaire » un atout. Il crée un nouvel espace des possibles. »
Matthieu Langeard

mardi 31 mai 2011

Quels sont les déterminants d’une relation investisseur-entrepreneur réussie ?


Comment créer une véritable synergie entre ce détenteur d’énergie et ce porteur de vision créative ? Selon Patrice BRASSEUR(1), maitre de conférences sur l’humanité créatrice, l’argent est un puissant agent d’information(2) qui canalise le temps, la conscience, l’énergie de l’être humain, et donc son intention et son intelligence créative. Plus qu’un simple outil de rémunération du temps de travail, c’est avant tout un système de promotion, d’incitation, de motivation des communautés humaines vers un objectif commun d’épanouissement personnel et collectif.
L’argent est donc un moyen de valorisation des richesses de l’être humain dans sa relation à la société et à la planète. L’argent étant un activateur du potentiel infini de chaque porteur de projet, nous pourrions ainsi résumer la relation entre l'investisseur(3) et l’entrepreneur : chacun possède une ressource, le premier est l’énergie et le second la vision créatrice, et c’est uniquement lorsque ces deux ingrédients se rencontrent que le rêve devient réalité, que l’utopie, en tant qu’espoir de civilisation, se concrétise. 
Pour une bonne synergie entre ces deux ressources et leurs possesseurs, il faut une subtile interdépendance dans la relation humaine. Pourtant les trois types de financement que sont la donation, le crédit ou l’investissement ont chacune d’entre elles des modalités différentes. Dans la suite de cet article, nous nous attarderons sur l’investissement, bien que les deux autres soient tout aussi intéressants(4).
L’investisseur est souvent perçu comme un actionnaire dont le seul intérêt est le fameux retour sur investissement. Pour arriver à cet objectif du profit l’investisseur n’hésitera pas à recruter - en support à l’entrepreneur visionnaire - un manager efficace pour baisser les coûts, monter les prix, et ainsi augmenter la marge et donc la valorisation de l’entreprise.
A chaque tour d’investissement, la part du fondateur est réduite, mais peu importe me diriez-vous, il vaut mieux avoir une petite part d’un gros gâteau, qu’une grosse part d’un petit gâteau. Ainsi l’entrepreneur deviendra à son tour investisseur grâce à l’argent récupéré lors de la revente de ses parts. Cependant la motivation de l’entrepreneur est-elle la même que celle de l’investisseur ? Est-il prêt à perdre le contrôle de son projet ? Et l’investisseur, est-il uniquement attiré par la seule rentabilité d’un projet ?  
Quels sont les déterminants d’une relation entrepreneur-investisseur réussie ? Pour analyser ceci, plongeons-nous dans la relation humaine, dans l’équilibre délicat entre don et contre-don. Comme nous l’exprime justement Marcel MAUSS(5), les sociétés primitives n’étaient pas basées sur le contrat ou l’échange mais sur le triptyque du don : donner – recevoir – rendre, lui-même basé sur une articulation contradictoire entre intérêt personnel et coopération, égocentricité et altérité, liberté et contrainte. 
Ainsi pour créer une relation vraie, pour neutraliser le chantage affectif(6) dans la relation humaine entre entrepreneur et investisseur(7), il est indispensable de réunir ces trois aspects :
1- Conscientiser ce que chacun donne, reçoit et rend,
2- Dépasser les rapports de dépendance et de pouvoir(8),
3- Rechercher l’interdépendance impliquant responsabilités et engagements.
Concernant le premier point, quelle est la contribution à attendre de l’entrepreneur et de l’investisseur ? Voici une piste de réflexion :

Entrepreneur
Investisseur
Donne
Reçoit
Donne
Reçoit
Vision – Idée
Support Financier
Argent - Energie
Profit
Temps
Soutien - Confiance
Contact - Réseau
Participation Décision
Excitation Créative
Crédibilité - Légitimité
Conseil - Temps
Intelligence Créative

À propos du second point, comment ne pas sombrer dans la dépendance et la domination ? Pour cela, l’innovation dans le domaine de la gouvernance, tel que l’holacracy, nous donne des pistes pour les prises de décision par consensus ou consentement prenant en compte les objections des parties prenantes du processus stratégique. Car comme nous le savons tous, le détenteur de l’argent possède le pouvoir de décision quant à l’orientation structurelle de notre société. La notion de démocratie quant à sa propriété et son utilisation est en perpétuelle redéfinition dans l’histoire de nos civilisations.
Pour le troisième point, quelles modalités favorables dans le pacte d’actionnaire pour favoriser l’interdépendance ? La vision court terme imposée par le retour sur investissement déraisonnable est en opposition avec la vision long terme (consciente ou non) de l'entrepreneur. Une meilleure adéquation entre le retour sur investissement demandé, tant d’un point de vue quantitatif que temporel, et la vision partagée par l’investisseur et l’entrepreneur permettrait une plus grande efficience du projet. Entre les investisseurs qui n’interviennent que sur la demande de l’entrepreneur et les statuts de social business no profit no loss – qui rémunère l’actionnaire à hauteur du taux d’inflation et réinvestit le reste pour l’amélioration ou la réplication du modèle, de nombreuses pistes sont à explorer.
En période d’opportunité et de transformation comme celle que nous traversons actuellement, l’innovation et l’évolution dans la relation entre les détenteurs d’argent et les porteurs de vision créative est indispensable pour rendre plus neutre et remplir de conscience cet argent « qui n’a pas d’odeur ». Et n’oublions surtout pas que les modalités intrinsèques de nos moyens d’échange orientent tout autant nos comportements et nos relations, et qu’il est toujours possible de les transformer pour en faire de véritable activateur de richesses…


Christophe PLACE et Matthieu LANGEARD

Un grand merci à Cyril BERTRAND et Keyvan NILFOROUSHAN pour leur relecture avisée.

(1) La guérison planétaire par l'économie : http://www.psychosophie.com/conferences/2008/12-decembre_2008
(2) Agent de confiance universellement reconnu par tous et imposé par la loi et la taxation.
(3) Qu’il soit investisseur, préteur, ou donateur.
(4) En effet, Le don n’impose en théorie aucune modalité quant à l’utilisation de cet argent, dans la pratique, la défiscalisation, le retour sur image, et l’évaluation de l’impact sont devenu primordiaux. Le crédit impose une modalité stricte dans le temps du remboursement intégral de l’argent prêté ainsi que son taux d’intérêt sans aucun impact au système de prise de décision du créditeur, limitant ainsi le risque de perte de cet argent. L’investissement propose une participation plus ou moins grande à la prise de décision du receveur avec le risque de perdre cet argent en cas de faillite de l’entreprise.
(5) MAUSS Marcel. Essai sur le don. L’Année sociologique, Paris, 1924.
(6) Le chantage affectif est une manœuvre destinée à profiter des faiblesses ou de la sensibilité. Cela consiste habituellement à inspirer à cette personne un sentiment de culpabilité et/ou de responsabilité morale. Le chantage peut provenir de la jalousie, de la dépendance excessive, ou du désir d'obtenir plus d'attention ou de modifier le comportement de la personne victime de ce type de chantage. Le chantage c'est aussi une façon d'obtenir de l'argent ou autre chose de la part de quelqu'un.
(7) Nous pourrions d’ailleurs résumer cette relation comme la rencontre entre la ressource inexploitée qu’est l’énergie socialement reconnue par tous de l’investisseur, l’argent, et le besoin inassouvi de l’entrepreneur de parcourir son chemin de héros, le projet.
(8) Impliquant le fantasme du dominant et l’angoisse du dominé.